«Триколор ТВ»

Дмитрий Багдасарян: «Все мечты должны исполняться!»

01.01.2015 > 23:43
Дмитрий Багдасарян: «Все мечты должны исполняться!»
Молодой, но уже решительно заявивший о себе в отечественном телеком-бизнес-сообществе, топ-менеджер, к.т.н. Дмитрий Багдасарян еще подростком мечтал стать… психологом. Но родословная взяла верх — ему суждено было продолжить в третьем поколении династию связистов в своей семье. А «дорожная карта» его карьеры простерлась от Ташкента до Санкт-Петербурга.

От судьбы не сбежать

Прадед Дмитрия Багдасаряна по отцовской линии родился на территории сегодняшней Турции, откуда в 1915 году во время геноцида был вынужден бежать вместе с семьей в Грузию. В свою очередь, дед был «легок на подъем» и за свою жизнь сменил несколько десятков городов, в одном из которых, уже на территории Армении, родился отец Дмитрия Александровича. Когда в 1966 году страшное землетрясение полностью разрушило Ташкент, он по зову сердца отправился восстанавливать город и… остался в нем со всей семьей. Там впоследствии и родился Дмитрий Александрович. А его дети родились уже в России. 5 поколений – 5 стран. Такая вот армянская судьба.

У истории семьи по материнской линии похожее начало. Прадед этой ветви был дворянином и служил в Санкт-Петербурге. После революции 1917 года он вынужден был бежать от красного террора в Ташкент. Да так в нем и остался. В конце концов, потомки беженцев встретились…

Так Дмитрий Багдасарян оказался уроженцем солнечной столицы Узбекистана, где и прожил первые 20 лет своей жизни. За это непродолжительное время он закончил физико-математическую школу, поступил в Электротехнический институт связи, где получил степень бакалавра. И, несмотря на то, что подростком мечтал стать психологом, путь в телеком-индустрию был для него предопределен чуть ли не до появления на свет.

Здесь тоже придется начать издалека. Дед по материнской линии телефонизировал Ташкентский электротехнический институт связи, внедрив самые современные для той эпохи технологии. В этом институте познакомились и отец с матерью — он заведовал лабораторией, а она работала экономистом. Институтская АТС почти заменила юному Дмитрию детский сад. Ему было 6 лет, когда он впервые стал свидетелем «чуда» телекоммуникации — дедушка организовал конференц-связь между собой в стенах института, бабушкой в своей квартире и родственниками в Москве.

В общем, родители уговорили юношу получить «правильную» профессию.

Страсть к науке довела до… Самары

В 2001 году Дмитрий Багдасарян окончил Поволжскую государственную академию телекоммуникаций и информатики по специальности «Радиосвязь, радиовещание и телевидение», получив диплом с отличием. В Самару его привела внезапно вспыхнувшая страсть к науке. За время учебы в Ташкентском институте связи им был опубликован ряд исследовательских работ. Но не хватало простора для научного творчества.

Своим главным везением Дмитрий считает то, на его пути встречались замечательные люди. Например, в Ташкенте в старших классах школы его учителем был Ю.С. Коваленко, судья международного класса по бриджу, который параллельно с обучением школьников математике судил чемпионаты мира и другие важные турниры. Так в 15 лет Дмитрий начал играть в эту игру и до сих пор старается уделять время этому хобби. Он подчеркивает, что в бридже, как и в жизни, ты не можешь выбирать карты, но можешь выбирать тех, с кем интересно играть.

Сделать окончательный выбор между вузами Москвы, Санкт-Петербурга и Самары тоже помогло знакомство с замечательным человеком. Во время визита в Поволжскую академию телекоммуникаций и информатики на него обратил внимание заведующий кафедрой теоретических основ радиотехники и связи, заслуженный деятель науки и техники РФ, доктор технических наук, профессор Даниил Кловский, один из основоположников современной статистической теории связи. Человек-легенда, избежавший гибели в трех нацистских концлагерях (Освенциме, Штуттхофе, Бухенвальде), не только помог с переводом в академию и общежитием, но и стал научным руководителем молодого исследователя.

Последнего в своей жизни аспиранта он готовил к защите кандидатской диссертации на тему «Повышение помехоустойчивости передачи дискретных сообщений по радиоканалам в системах сотовой связи стандарта GSM при мягком декодировании» на основании авторского алгоритма обработки сигналов Кловского — Николаева. Но за год до защиты Даниила Давидовича не стало. На защиту молодого аспиранта выводил ученик и соратник Кловского, доктор технических наук, профессор Б.И. Николаев.

Радикальный разворот

Вскоре Дмитрий Багдасарян к науке охладел, хотелось чего-то практического. Он сделал несколько попыток реализовать разработки школы Кловского. Например, заменить стандартные алгоритмы обработки сигналов более эффективными. Провел в Германии несколько месяцев в безуспешных попытках договориться с Alcatel о его внедрении.

В 2001 году самарский оператор сотовой связи «СМАРТС» объявил набор операторов абонентского отдела. Требовались выпускники профильных специальностей, и только обладатели дипломов с отличием. Дмитрия на работу приняли, что стало поворотным моментом в его профессиональном будущем — в нем раскрылись навыки менеджера. Своим первым учителем в области менеджмента он называет создателя компании Геннадия Кирюшина.

Там Дмитрий познакомился и со своей будущей женой — тоже отличницей-выпуск­ницей Поволжской академии телекоммуникаций. Кстати, родной брат Дмитрия Александровича также работает в отрасли. Династия продолжается.

В «СМАРТС» карьера активно пошла вверх в буквальном смысле. В шестиэтажном здании компании Дмитрий Багдасарян поработал на каждом этаже: оператором абонентского отдела, инженером технических служб, руководителем службы новых технологий и услуг, директором по маркетингу и продажам.

Дмитрий Багдасарян: Это было интересное время. Многое делалось впервые. Помню, когда я создавал одну из первых в России служб новых продуктов и услуг в GSM, почти никто не верил, что, кроме голоса, можно еще на чем-то зарабатывать, что передача данных на этом телефоне будет кому-то интересна. Потом мы внедряли IN-платформу, MMS-сервисы, а в 2006 году — мобильное телевидение.

Это приносило прибыль или было инвестициями в будущее?

Д.Б.: Сети передачи данных вышли на самоокупаемость уже на второй год. Причем в регионах спрос был больше, чем в Москве и Питере, из-за меньшей альтернативы беспроводному Интернету.

Неизбежный переезд и новые тренды

К 2004 году 25-летний Дмитрий Александрович стал директором департамента. Владелец компании Геннадий Кирюшин на два месяца приставил к молодому руководителю психолога, чтобы снизить давление от стресса возросшей ответственности. Так что карьерный успех удалось пережить без особых душевных потерь.

Зато пришло понимание, что менедж­мент — точно такая же профессия, как любая другая, и ей тоже надо учиться. Новый образовательный этап длился три с половиной года. Обучение проходило по программе МВА «Стратегия» Открытого университета Великобритании (Open University UK), в первые два года дистанционно. Но завершать его надо было непосредственно в Москве и Лондоне. С этим периодом совпало решение акционера «СМАРТС» продавать бизнес. Переезд в Москву был неизбежен.

В столицу Дмитрий Багдасарян прибыл с приглашением на должность директора по проектам блока маркетинга в корпоративный центр «МТС». К этому времени он был уже достаточно известен на рынке, выступал на конференциях, активно участвовал в работе ассоциации GSM. Однако надолго в компании не задержался.

Д.Б.: Мне было очень некомфортно. Я попал в тот период, когда в «МТС» было много иностранных сотрудников, из которых состоял почти весь управленческий штат корпоративного центра. Видимо, я рисовал себе слишком идеальную картину «выпускников Кембриджа и Гарварда», которая не совпала с реальностью. Самым сложным для меня, пришедшего с «фронта» бизнеса, было посвящать свое время рисованию всевозможных оторванных от практики презентаций. Хотя некоторые иностранные коллеги до сих пор восхищают меня своими знаниями, большинство были «гастролерами» с одной схемой, которую переносили из компании в компанию. Мне сложно работать с такими людьми. Я считаю, что не бывает полностью универсальных решений. Стиль менеджмента, управленческие решения, маркетинговые ходы должны соответствовать конкретным условиям и целям.

В этот непростой момент от гендиректора «Системы Масс-медиа» Элдара Разроева прозвучало приглашение Дмитрия Багдасаряна в «Стрим ТВ» на должность директора по маркетингу. Они были давними партнерами. Когда Разроев возглавлял группу компаний «Евросеть», а Багдасарян работал в «СМАРТС», они вместе запускали проект виртуального оператора MVNO. «Бросай ты эту мобильную связь, — теперь говорил он Дмитрию. — Ничего там нового уже не будет. ШПД и ТВ — новый тренд. Это интересно!»

Дмитрию Александровичу действительно стало интересно. При нем сменилось несколько генеральных директоров и два акционера, а он продолжал последовательно заниматься этим бизнесом. В его задачи входила агрегация контента, поиск поставщика, пакетирование, а также разработка сервисов, тарифов и многое другое.

1_2015_231_44_02.jpgНа переговорах с Г.В. Кирюшиным, Канны, 2005 год
Возвращение в «МТС» все же состоялось. Правда, специально ничего для этого делать не пришлось. Вначале у «Стрима» сменился собственник на «Комстар-Регионы». Затем он, в свою очередь, был поглощен «МТС». А Дмитрий Багдасарян оставался на своем месте, переходя из компании в компанию. В 2013 году он стал победителем премии «Медиа-менеджер России».

Медиа-коммуникационный союз

В феврале 2014 года был основан Медиа-коммуникационный союз, в который объединились крупные российские медиакомпании и телеком-операторы. Президентом союза был выбран Сергей Петров, а председателем правления — Дмитрий Багдасарян. В конце года союз предоставил «Концепцию развития медиакоммуникационной отрасли до 2025 года».

Как появилась идея Медиа-комму­никационого союза?

Д.Б.: Впервые мы начали обсуждать ее с коллегами из «Триколор ТВ» несколько лет назад. Мы задались вопросом, почему АФК «Система», «Ростелеком», «Триколор ТВ», «Первый ТВЧ» производят каналы, которые между собой конкурируют внутри их же сетей? Почему бы вместо дублирования инвестиций не развивать рынок совместно?

Идея в тот раз не получила развития. Но мне она запала в душу, и года два назад я предложил коллегам из больших операторских сетей создать союз «больших игроков». Они поддержали эту идею. Затем нам предложили расширить состав участников за счет крупных вещателей для решения проблем на стыке их интересов с операторами. Так образовался этот клуб крупных игроков рынка.

Чем вас не устраивают другие отраслевые площадки?

Д.Б.: Отраслевые ассоциации, которые объединяют множество игроков «от мала до велика» представляют интересы всего рынка, но часто не могут выработать единых решений по спорным вопросам, так как позиции и цели участников сильно отличаются.

МКС, думаете, сможет стать экспертным механизмом?

Д.Б.: Мы начали с того, что через полгода после объединения презентовали форсайт «Концепция развития медиа-коммуникационной отрасли до 2025 года». Озвучено 15 ключевых инициатив. Естественно, опубликована лишь ее малая часть.

А где можно ознакомиться с полным документом?

Д.Б.: Полный документ, состоящий из нескольких сотен страниц, мы не раскрываем. Это интеллектуальная собственность членов МКС, его учредителей, которые вкладывались финансовыми и трудовыми ресурсами в его создание. Часть из него не будет раскрыта никогда, потому что является конкурентным преимуществом наших партнеров. Там содержатся сведения о возможных бизнес-моделях, ноу-хау, консультации по стратегиям развития бизнеса. На 10 лет вперед спрогнозирована вся цепочка, от производства контента до доставки его потребителям в денежных и натуральных показателях. Но часть из того, что касается всего рынка, мы, естественно, открыли. Будут продолжены публичные обсуждения, дискуссии.

В одном из интервью вы сказали, что МКС стала площадкой для дискуссий вещателей и операторов. Но в АКТР есть секция вещателей, а в НАТ — операторская.

Д.Б.: Мы с удовольствием взаимодействуем с обеими организациями. Однако мы можем собрать в своем офисе представителей крупнейших операторов и вещателей и помочь им договориться. Министерство связи больше года назад инициировало разработку правил оказания услуг связи в области телерадиовещания. В апреле этого года оно получило от операторов и вещателей две версии этих правил. Расхождения составили порядка 200 пунктов, по которым эти ассоциации не смогли между собой договориться.

Наш правовой комитет всего через месяц работы убрал 90% разногласий, а затем на правлении мы решили и оставшиеся 10%, среди которых были такие принципиальные, как условия распространения каналов второго мультиплекса.

Насколько действительно важна «проблема кнопки»?

Д.Б.: Это очень серьезный вопрос для вещателей. Для каналов есть, конечно, прямая корреляция между кнопкой и рейтингом. Это как места на полках в магазине. Конечно, товар на любой из полок будет виден. Но статистика показывает, что с одного места берут товар чаще, чем с другого. Кнопка — это место на полке для каналов. А для операторов это способ получить дополнительные деньги.

На ARPU это как-то отражается?

Д.Б.: Никак. Я бы даже сказал, что первая двадцатка на ARPU отражается негативно. Потому что, чем больше смотрение внутри двадцатки, тем меньше денег абонент готов платить за остальные пакеты и тематику. Как раз в интересах операторов — увеличивать телесмотрение за пределами двадцатки.

A la carte поднимает ARPU, или мечты исполняются

Вы как-то высказывались в том ключе, что население, как и 20 лет назад, не воспринимает телевидение как платную услугу. Тем не менее ежегодно публикуется статистика роста абонентской базы операторов платного телевидения — вещатели показывают стабильный рост зрительской аудитории.

Д.Б.: В этом вопросе следует исходить из рыночных показателей. Я оперирую такими критериями, как ARPU и сплит выручки. Можно сколько угодно увеличивать абонентскую базу, но если ARPU находится ниже среднемирового уровня раза в три, условно говоря, то для меня это показатель того, что платного ТВ в традиционном формате нет. Второй показатель — это соотношение выручки от абонентских платежей и рекламы. Если в глобальном масштабе соотношение 1:1, т.е. на каждый доллар от рекламы приходится 1 доллар от абонентской платы, то в нашем соотношении это 3:1. На каждые 3 рубля рекламы приходится 1 рубль, который абонент вносит за доступ к платному телевидению. Наличие такого дисбаланса не говорит о том, что рекламный рынок у нас перекошен. Я опять же оперирую цифрами. Вклад России в мировой ВВП составляет около 3% от мирового. Объем российского рынка телевизионной рекламы составляет тоже, как ни странно, около 3% от общего объема телевизионной рекламы в мире. Это говорит о том, что рынок нормально развит. А объем доходов платного ТВ составляет около 1% от мирового. И вот это говорит о том, что у нас рынок платного ТВ недоразвит. И развиваться он должен за счет повышения платежеспособного спроса на услуги платного ТВ.

1_2015_231_44_03.jpgПолучение премии Медиа-менеджер России, Москва, 2013 год
Конечно, ситуация медленно, но меняется. И важно, чтобы все игроки рынка эту хрупкую наметившуюся тенденцию роста платного ТВ поддерживали. Куда как проще в погоне за большой абонентской базой или еще какими-то идеями переломить тренд. Что такое для крупного конвергентного оператора $3 ARPU даже от 3 млн абонентов? Завтра он может предоставить всем своим абонентам телевидение бесплатно, и потери будут близки к «погрешности в округлении его совокупных доходов». Что такое 52 млрд рублей на весь рынок платного ТВ в России, когда крупный телекомовский оператор в одиночку зарабатывает в несколько раз больше?

А в долгосрочной перспективе медиауслуги — это главный драйвер телекома. Сначала в нулевые доходы уйдет голосовой трафик, затем трафик передачи данных, и люди будут платить только за контент и сервисы.

Как же увеличить ARPU? Помнится, вы в рамках «МТС» пытались предоставить абонентам возможность персонализировать набор каналов. Какой результат это дало?

Д.Б.: В «МТС» наша команда старалась развивать разные медиасервисы. В том числе запустили уникальный проект «Персонального ТВ», в котором было около 60 каналов а-ля карт. Абонент прямо на экране телевизора из списка каналов галочками отмечает те, которые он хочет подключить. ARPU повысилась на 25%. Но это было очень сложно с точки зрения получения прав от каналов. Другая проблема в том, что рынок массово пока сам не готов к предоставлению таких услуг.

Чем вы сейчас занимаетесь? Как изменилась ваша профессиональная жизнь?

Д.Б.: Пока по-прежнему в рамках Медиа-коммуникационного союза исполняю функции председателя правления. Сравнительно недавно присоединился к команде General Satellite в качестве директора по зарубежным проектам. Передо мной стоит задача добиться успеха компании на глобальных рынках. Для меня это опять новый интересный поворот в жизни — на этих рынках я еще никогда не работал.

Дмитрий Багдасарян недавно стал студентом магистратуры факультета психологии МГУ. Он уверен, что все мечты, даже из далекой юности, обязательно должны исполняться!

Рубрика: Персона
Теги:
Все Статьи

Комментарии
Авторизоваться
«Триколор ТВ»