В первой части, опубликованной в предыдущем номере журнала, мы установили основные отрезки эволюции оператора кабельного телевидения, применимые для любой из технологий: аналоговое ТВ или «цифра».
По данным за 2007 год, в нашей стране около 830 сетей кабельного телевидения, из них приблизительно 500 сетей имеют емкость менее 10 тысяч абонентов (домохозяйств). Этот материал и последующие части 4-7 рассчитаны преимущественно на малые предприятия, которые стремятся приблизиться к этой 10-тысячной абонентской отметке.
Первый (бизнес-идея) и второй (бизнес-план) этапы в совокупности выдают бизнес-модель и представляют собой интересные инструменты, весьма важные для индивидуальной фирмы и наиболее подверженные влиянию окружающей бизнес-среды.
Налоги, условия лицензирования, нормативные документы по проектированию или строительству могут изменяться государством и применимы для всех участников рынка. Любое их изменение обязаны исполнять все, а вот бизнес-модель как принцип взаимодействия с партнерами, конкурентами и абонентами, является индивидуальной и по-своему гибкой у каждой компании независимо от состояния перечисленных факторов государственного регулирования.
Как следует вести себя на старте или в середине пути?
Часть 2. Бизнес-идея, цели, оргструктура
 Все начинается с бизнес-идеи. Например: хотим заработать на обеспечении населения нашего городка или поселка услугами проводного телевидения (доставка эфирных и спутниковых программ). Рисуем портрет клиента: семья со средним достатком, проживающая в отдельной квартире или доме, имеющая цветной телевизор с диагональю не менее 51 см с пультом ДУ и персональный компьютер не ниже Pentium II.
Миссия, цели, задачи и способы их воплощения, круг клиентов и поставщиков услуг, конкуренты и способы взаимодействия с ними (конкуренция или кооперация?!) – все это обязательно должно быть оформлено на бумаге и по необходимости корректироваться. Пока коллектив небольшой, все обычно этим пренебрегают, но с каждым витком, ростом фирмы или на стыке интересов отдельных людей или отделов приходится возвращаться к этой теме, дабы избежать штопорных конфликтов.
Компания будет крепкой и надежной, если с её ростом персонал предприятия станет адекватно расти вширь по количеству и вверх по своему профессиональному уровню. С первой минуты важно поддерживать тёплую атмосферу в коллективе, специалистов со стажем нужно ценить и предоставлять им возможность карьерного роста и обучения. На пороге разработки бизнес-плана требуется сформировать управленческую команду из специалистов разных профессий и инициировать дальнейшее продвижение идей с их участием. Дружный коллектив может пережить любой финансовый кризис.
Известен случай, когда в 1998 году после дефолта оператор КТВ был вынужден недвусмысленно отправить часть персонала в продолжительный неоплачиваемый отпуск. Однако люди не пошли на биржу труда, иногда сочувственно заходили по привычке на работу к коллегам, а через несколько месяцев, когда чуть забрезжила финансовая «оттепель», отпускников стали постепенно вызывать на работу. Волна энтузиазма и воодушевления в коллективе позволила фирме быстро выйти из спящего режима и получить бонус в конкурентном преимуществе.
Еще на старте желательно прибегать к нормам законодательства и не формировать серый и непонятный бизнес, который белить рано или поздно все равно придется с ростом фирмы или при отчуждении юридического лица. В операторском бизнесе в среднем раз в три года происходит налоговая проверка, раз в два года – проверка по линии Россвязьохранкультуры (обследование сооружения связи, техника безопасности на производстве), раз в десять лет – министерская проверка по линии охраны труда. Внеплановая проверка может произойти неожиданно. Самым критичной является выемка документов ОБЭПом, а самой стрессовой – проверка по линии прокуратуры, когда в пятницу перед обедом приходит письмо или факс с требованием представить к понедельнику копии документов согласно перечню. Общий вес отправляемой макулатуры может потянуть на несколько килограммов, и счастье тому, у кого все документы в порядке и аккуратно ждут на полочке своего часа.
Обязательно необходимо ввести «правила игры» на предприятии: внедрить правила трудового распорядка, финансовый регламент, разработать положения об отделах и должностные инструкции с четкой формулировкой функций сотрудников, назначить ответственных, поставить задачу и следить за ее исполнением. Список должностей регулируется «Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов», рассчитанным на основные производства, там же приводятся типовые должностные обязанности. К сожалению, придется руководствоваться этими документами лишь отчасти или для спортивного интереса, например, при приеме на работу сотрудника, так как названия должностей в трудовой книжке должны соответствовать классификатору. К сожалению, законотворцы не поспевают за бурным ростом телекоммуникаций, появлением новых должностей и функций. При разработке организационно-распорядительных документов легче всего обратиться к соответствующим интернет-ресурсам, которых сейчас имеется несколько сотен (например, http://www.siora.ru/regulation/ или http://www.dis.ru/zp/arhiv/2004/11/2.html).
Дальнейшее углубление приводит к бизнес-моделированию, включающему три основных этапа (см. рис.1):
• Организационное моделирование.
• Моделирование бизнес-процессов.
• Качественно-количественное моделирование.  Обозначенный алгоритм моделирования позволяет в соответствии с меняющейся рыночной ситуацией проводить целенаправленную реорганизацию структуры оператора КТВ, действующих процессов и перераспределение функций.
Разработать весь перечисленный пакет организационно-распорядительных документов и положить его в стол было бы верхом бессмыслия. Внедрение его в жизнь, регулярный мониторинг и корректировка должны быть неизменным продолжением. Зачастую коллектив препятствует внедрению таких правил игры; впрочем, это объяснимо: ввиду психологических особенностей, заложенных природой, люди склонны сопротивляться любым изменениям, даже если это изменения к лучшему.
Часть 3. Бизнес-план, структура доходов и расходов
Лучшим началом воплощения сформированной идеи является бизнес-план, который поможет оценить риски, дальнейшие перспективы и вообще целесообразность затеи. Жизнь обойдётся дешевле, если потратить 100 тысяч рублей на разработку бизнес-плана в течение месяца и отказаться от дальнейших шагов из-за больших рисков, или уйти в другой сектор, чем вложить пару миллионов рублей и через год понять, что не стоило бы ничего затевать вообще. В крупных городах большинство компьютерных сетей или сетей кабельного ТВ уже построены, но разработка новой бизнес-модели может потребоваться на очередном витке. Сейчас уже редкий связист стремится провести маркетинговые исследования на новой территории и выяснить потенциал рынка. Еще каких-то пять лет назад операторы делали такую оценку самостоятельно или привлекали мониторинговые компании для разработки отчётов. Теперь в городах и крупных населенных пунктах из-за сужения свободных рынков начинается конкуренция за абонента или доступ к инфраструктуре, поэтому на первый план выходит скорейший охват территории. В местах, где географический рост невозможен, спасением становится только ввод новых сервисов, услуг и конкуренция. На карте (рис.2) показана прямая зависимость количества операторских лицензий (сетей КТВ) от плотности населения.
Арсенал доходной части бизнес-плана невелик:
• Основным финансовый потоком примерно в 70% будет выручка от абонентской платы (телевидение, телематика, видеонаблюдение и т.д.).
• Реклама, сдача в аренду каналов связи, аутсортинг, доход от подключения абонентов и дополнительные услуги (сдача в аренду приставки или декодера, компьютерный сервис, и т.д.) дадут еще около 30%.Основным показателем у связистов является средний доход с абонента в месяц (ARPU). В аналоговом телевидении ARPU составляет от 1 до 6 долларов, для «цифры» будет равняться 7-12 долларам, ну и самым высоким этот показатель является для услуги широкополосного доступа в Интернет – около 20 долларов. Как и в телефонии, абоненту КТВ при переходе от «аналога» к «цифре» придется все же тратить больше.
Намного больше факторов влияют на расходную часть. При техническом обслуживании ежемесячные расходы могут быть таковы:
n Налоги и заработная плата персонала съедят до половины бюджета (все зависит от применяемых методов).
• Оплата вещателям (за контент или его доставку до абонентов) – от 1 до 3 долларов на абонента для 10-20 неэфирных каналов.
• Расходы на рекламу и продвижение услуг – до 1/5 бюджета при агрессивном входе на территорию.• Аренда помещений для размещения головных станций (ГС) или серверов и кровли для установки антенн – около 500 рублей за квадратный метр. Однако стратегическое значение расположения для ГС очень велико, так как весьма сложно переносить антенные комплексы.
• Аренда технологических каналов – например, аренда телефонной канализации стоит около 1 тысячи рублей за километр.
• Электроснабжение – для ГС из трех 19-дюймовых шкафов требуется приблизительно 2 кВт электроэнергии, для самой сети огромную экономию даст использование дистанционного питания.
•Услуги связи – по тарифам телефонных компаний (сотовая связь в зависимости от аппетитов персонала).
• Транспортные расходы – согласно постановлению Правительства РФ от 08.02.2002 № 92, установлена норма 1200 рублей/мес. для автомобиля с объемом мотора до 2 литров.
• Закупка материалов для ремонта сети, приобретение абонентского оборудования (приставки, декодеры, фильтры) по ценам поставщика.
• Инспекция сети, выдача технических условий и юридические услуги – затраты незначительны.
При строительстве сооружения связи к вышеназванным расходам добавятся: оплата проектных работ, закупка и монтаж оборудования, ремонт помещений, получение согласований.
 Разработку бизнес-плана и техническое обслуживание сети надёжнее всего выполнять силами собственных специалистов (сбор выручки осуществляет оператор). Временные работы (проектирование и строительство, а также поставку оборудования) операторы обычно доверяют подрядчикам, но при создании крупных объектов действует иной подход к делу.
Особую роль в бюджете доходов-расходов приобретает высокая политика взаимоотношений с конкурентами на пограничных территориях или смежных объектах. Все зависит от того, как будет развиваться взаимодействие: будет конкуренция или кооперация? Дело в том, что работники ЖКХ полагают, что наши кабели, провода и оборудование связи разрушают жилой фонд. Особенно эта проблема ощутима в тех домах, где одновременно активно работают несколько телекоммуникационных компаний. Емкость технологических каналов в жилых объектах не предусматривает размещения более 3-5 кабелей. Начинается не только ценовой демпинг за абонента, но и война за размещение оборудования и его электроснабжение, а значит получение преимущества в доступе к объекту в целом. Все это ложится в бизнес-план в виде слабо прогнозируемых доходов и расходов и, по сути, вносит огромный риск. Как правило, выживает тот, у кого больше административных ресурсов или, попросту, денег. Следует отходить от такой бессмысленной погони и дипломатично договариваться о разделении сфер влияния на конкретных объектах. Кстати сказать, в некоторых развитых государствах проводная связь исторически относится к разряду естественных монополий (Северная Америка, Голландия). В этом случае на определенный объект допускается только одна телефонная и/или одна телекоммуникационная компания. Если создаются параллельные сети, то они должны работать в разных секторах рынка и дополнять друг друга. В нашей стране такой хозяйственный подход применяют гостиницы и деловые центры. Уверен, что если соперники технически равны, а спектр их услуг и качество хоть как-то сопоставимы, то это перспективный способ разбогатеть без войны. В населенных пунктах, где имеются свободные рынки, а интересы конкурентов пока не столкнулись, такая модель приведет быстрому проникновению услуг кабельного ТВ и доступа в Интернет.
Для политически дальновидного существования на рынке целесообразно заложить следующий принцип: под каждый вид услуг получать лицензию на отдельное юридическое лицо. К сожалению, придется согласиться, что в этом случае оператор превращается в синдикат. Но при таком раскладе есть и очевидные преимущества: его юридические лица – это карманы одного пиджака, содержимое которых можно перекладывать из одного в другой. В крайнем случае, палочкой-выручалочкой может стать открытие на каждый вид услуг отдельного расчётного счета в банке. Таким образом, финансовые потоки (в основном, доходы) будут прозрачными, анализировать их можно без особого труда, а сооружения связи или оборудование относить на балансы соответствующих владельцев. В дальнейшем отчуждать такие проекты легко (чем черт не шутит!?). И еще острый момент: авторские общества, следуя букве закона и пользуясь несовершенством отраслевого законодательства, добиваются получения 5% от дохода оператора за доставку абонентам контента по кабелю. Наличие нескольких юридических лиц или расчетных счетов позволит ловко маневрировать в подобных кризисных ситуациях.
Чтобы не попасть в поле зрения Роспотребнадзора, следует уделить немного внимания вопросам взаимоотношения с абонентами и, руководствуясь «Правилами оказания услуг кабельного телевидения», разработать толковый договор. К счастью или к сожалению, но наши потребители становятся все более разборчивы и технически грамотны, их вкусы и предпочтения растут и меняются. Известен случай, когда разъяренный абонент дозвонился до руководителя компании, требуя возмещения ущерба. Причиной скандала стало нарушение прав абонента: через суд он намеревался доказать, что рассчитывал получить удовольствие от просмотра долгожданной телепередачи, но из-за какой-то аварии на линии оператор лишил его такой возможности. К счастью, было подтверждено, что оператор не торгует удовольствиями и иными прелестями жизни, а всего лишь оказывает услугу связи.
В этой статье были коротко перечислены основные стартовые требования и рассмотрена бизнес-модель оператора кабельного телевидения. Не исключено, что в недалеком будущем с помощью новой власти произойдут существенные изменения в лучшую сторону в законодательстве по связи при переходе на «цифру» или в секторе ЖКХ. Хочется верить, что все это сможет скоординировать общую картину в лучшую сторону и позволит кабельщикам укрепить свои позиции на рынке, что, несомненно, принесет потребителям возможность получения большого количества телепрограмм различных жанров и направлений.
|
